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Lean Sales

Wirksame Vertriebssteuerung mit den richtigen Kennzahlen

In einer Ära, die von Datenfluten und einem wachsenden digitalen Dschungel geprägt ist, wird die Frage nach den wertvollen Kunden für die Zukunft immer drängender. Das traditionelle ABC-Kundenmodell stößt dabei oft an seine Grenzen, besonders in komplexen Strukturen, die wie ein Konglomerat unabhängiger Mittelständler wirken und das klare Bild verschleiern.

Die Herausforderung für Unternehmer

Als Unternehmer stehen Sie vor der Herausforderung, nicht nur den Blick auf den Kunden zu schärfen, der wenig Ärger oder Aufwand bereitet, sondern vor allem auf denjenigen, der im Stillen voller Potenzial steckt. Interessanterweise zeigt sich, dass gerade die Neukunden am leisesten sind und deshalb oft vergessen werden. Es gilt einen gesunden Mix aus Tages- und Zukunftsgeschäft zu finden.

Das Tagesgeschäft ist laut, steht in der Tür, ruft an oder schreibt E-Mail. Das Zukunftsgeschäft eher nicht. Es läuft oft unter dem Motto „man müsste mal“. Hier gilt es die Ausrichtung der Organisation im Blick zu haben. Auf den gesunden Mix in der Vertriebssteuerung kommt es an. Doch wie setzt man die Führungsroutinen auf, damit das leise Zukunftsgeschäft nicht vergessen wird?

Die Zeit für eine stille Revolution im Kundenuniversum

Es ist an der Zeit für eine stille Revolution im Kundenuniversum. Der „schlechte“ Kunde, der Ressourcen bindet und wenig Gewinn abwirft, tritt oft lauter auf als der vielversprechende „gute“ Kunde – insbesondere wenn dieser neu im Geschäft ist. In der Hektik des Alltags gehen diese potenziellen Goldminen oft verloren, unsichtbar für unsere geschäftlichen Antennen.

Doch welche Kennzahlen sorgen für eine effiziente Vertriebssteuerung? Eine gute Vertriebssteuerung legt den Fokus darauf, nicht nur die lauten Anfragen zu bedienen, sondern auch die stillen Signale derjenigen zu sehen und zu verstehen, die das Potenzial haben, das Geschäft zu transformieren. Die leisen kleinen Neukunden sind vielleicht die wertvollsten Juwelen, die darauf warten, entdeckt und geschliffen zu werden. Denn die meisten A-Kunden haben mal als C-Kunden angefangen. Warum also gibt es kein Kundensegment „Baby“ mit einem klaren Sales Approach dahinter?

Die Transformation der Vertriebssteuerung

Die Vertriebssteuerung muss sich daher wandeln – weg von der bloßen Reaktion auf laute Anfragen hin zur proaktiven Identifikation und Pflege leiser, aber hochpotenzialiger Kunden, insbesondere unter den Neuzugängen. Hierbei spielt das CRM-System eine entscheidende Rolle und wird zum unsichtbaren Assistenten, der hilft, diejenigen Kunden sichtbar zu machen, die im herkömmlichen Rauschen untergehen.

Doch wie strukturiert man die enorme Datenmenge? Moderne CRM-Systeme bieten hier fortschrittliche Analysetools, um Muster und Trends zu erkennen. Es geht darum, nicht nur reaktive Daten zu sammeln, sondern proaktiv nach den leisen Signalen zu suchen, die auf zukünftige Chancen hinweisen. Die Vertriebsmannschaft muss mit diesen Tools geschult werden, um das volle Potenzial auszuschöpfen.

Die unsichtbaren Potenziale entdecken

Denken Sie darüber nach – welche stillen Revolutionen könnten sich in Ihrem Kundenuniversum verbergen? Der Blick lohnt sich, um die leisen Potenziale zu entdecken, die Ihr Geschäft nachhaltig transformieren könnten. Vielleicht schlummert in einem bisher als unbedeutend eingestuften Neukunden das nächste große Wachstumspotenzial. Es erfordert eine gezielte und proaktive Herangehensweise, um diese unsichtbaren Potenziale ans Licht zu bringen und optimal zu nutzen.

Die Rolle des Vertriebsmanagements

Das Vertriebsmanagement spielt eine Schlüsselrolle bei der Umsetzung dieser Strategie. Es muss nicht nur die lauten Anfragen und bekannten Kunden bedienen, sondern auch die Vertriebsmitarbeiter dazu anleiten, die leisen Zeichen des Marktes zu erkennen. Schulungen und Workshops können dabei helfen, ein Bewusstsein für die Bedeutung der proaktiven Identifikation potenzieller Juwelen im Kundenportfolio zu schaffen.

Der Weg zu einer effizienten Vertriebssteuerung

Der Weg zu einer effizienten Vertriebssteuerung besteht nicht nur darin, die lauten Stimmen zu bedienen, sondern auch die Fähigkeit zu entwickeln, die leisen, aber bedeutenden Signale zu hören. Es erfordert einen Wandel in der Denkweise, weg von der reinen kurzfristigen Umsatzmaximierung hin zu einer langfristigen Kundenwertoptimierung.

Die Vertriebssteuerung der Zukunft basiert auf intelligenten Datenanalysen, proaktiven Strategien und einem tiefen Verständnis für die Kundenbedürfnisse. Ein Lean Sales Ansatz zielt darauf ab, Ressourcen effizient zu nutzen, indem er den Fokus auf diejenigen Kunden richtet, die das größte Potenzial für langfristige, profitable Beziehungen bieten.

Fazit

In einer Welt, die von Daten und Digitalisierung geprägt ist, wird die Identifikation und Ansprache der richtigen Kunden zu einer entscheidenden Aufgabe für Unternehmen. Der Lean Sales Ansatz bietet eine Antwort auf die Herausforderungen der heutigen Vertriebslandschaft, indem er eine proaktive und effiziente Vertriebssteuerung ermöglicht. Es ist an der Zeit, die stille Revolution im Kundenuniversum zu starten und die leisen Potenziale zu entdecken, die das Geschäft nachhaltig transformieren können.

Über Lean Sales

Lean Sales ist eine innovative Vertriebsstrategie, die sich auf Effizienz, Ressourcenoptimierung und nachhaltiges Wachstum konzentriert. Im Zentrum steht die Idee, den Vertriebsprozess schlank zu gestalten, indem unnötige Schritte, Ressourcenverschwendung und zeitintensive Abläufe eliminiert werden.

Der Ansatz basiert auf den Prinzipien des Lean Managements, die ursprünglich aus der Produktion stammen. Im Kontext von Lean Sales bedeutet dies, dass der Fokus nicht nur auf dem Abschluss von Verkaufsabschlüssen liegt, sondern auch auf der Schaffung von Mehrwert für den Kunden. Es geht darum, die Bedürfnisse der Kunden zu verstehen, maßgeschneiderte Lösungen anzubieten und gleichzeitig Verschwendung zu minimieren.

Lean Sales setzt auf datengetriebene Entscheidungen und nutzt fortschrittliche Technologien wie Customer Relationship Management (CRM) Systeme, um den Vertriebsprozess zu optimieren. Durch die Analyse von Kundenverhalten und -präferenzen können Vertriebsmitarbeiter gezieltere Ansätze wählen und ihre Ressourcen effizienter einsetzen.

Die Strategie legt einen starken Fokus auf kontinuierliche Verbesserung. Durch regelmäßige Überprüfung und Anpassung des Vertriebsprozesses werden Schwachstellen identifiziert und beseitigt. Dies ermöglicht eine flexible Anpassung an sich ändernde Marktbedingungen und Kundenanforderungen.

Lean Sales zielt nicht nur auf kurzfristige Erfolge ab, sondern strebt langfristige, nachhaltige Kundenbeziehungen an. Durch die Konzentration auf die Bedürfnisse der Kunden und die Vermeidung von überflüssigen Prozessen wird eine hohe Kundenzufriedenheit erreicht, was wiederum zu wiederkehrenden Geschäftsabschlüssen und positivem Mundpropaganda führt.

In einer sich ständig verändernden Geschäftswelt bietet Lean Sales Unternehmen die Möglichkeit, agil zu bleiben und sich an neue Anforderungen anzupassen. Durch die Beseitigung von Verschwendung und ineffizienten Prozessen wird eine schlanke Vertriebsmaschinerie geschaffen, die auf Kundenfokussierung und kontinuierlicher Verbesserung beruht.

Lean Sales und die Bedeutung wirksamer Vertriebssteuerung

Eine wirksame Vertriebssteuerung bewirkt, dass die strategischen Ziele des Unternehmens in operative Vertriebsziele überführt und so für das gesamte Vertriebsteam greifbar gemacht werden. Hierbei geht es nicht um das Herunterbrechen von Umsatzzielen auf einzelne Regionen oder Mitarbeiter, oder um einen reinen Vergleich von Zielumsatz und realisiertem Umsatz. Eine wirksame Vertriebssteuerung hat die Aufgabe, den Vertrieb wertorientiert zu steuern, zu motivieren und zu führen.

Die drei Faktoren des Lean Sales

Der KruCon Lean Sales Ansatz führt zu einer wirksamen Vertriebssteuerung, indem er sich auf die Faktoren Organisation, Prozess und Qualität fokussiert. Das Zusammenspiel dieser drei Faktoren bestimmt die operative Leistungsfähigkeit eines jeden Vertriebsteams. Der Faktor Organisation beschäftigt sich mit der wertorientierten Ausrichtung der jeweiligen Vertriebsorganisation. Die wertorientierte Ausrichtung setzt voraus, dass entsprechende Markt- und Kundensegmente eingeführt werden. Die Praxis zeigt, dass es sinnvoll sein kann, von der klassischen ABC-Klassifizierung abzuweichen und die unternehmensspezifischen Besonderheiten in der Markt- und Kundensegmentierung zu berücksichtigen. 

Ein Beispiel dafür sind immer wieder Universitäten und Forschungseinrichtungen als Kunden, die niemals einen A-Kundenumsatz erzielen, aber aufgrund der Wichtigkeit im Markt anders behandelt werden sollten, als ein klassischer C-Kunde. Hierfür wird oft die Kundenklasse als Multiplikator definiert. Anderes Beispiel sind Neukunden, die ein großes Potential haben. Diese Kunden fangen meist mit einem klassischen C-Kundenumsatz an und wachsen. Hier spricht man oft von der Kundenklasse Babys oder Wachstumskunde. Mit dieser Definition muss aber auch klar sein, dass ein Kunde nicht für immer ein Baby-Kunde sein kann. Nach einer gewissen Zeit Muss dieser Kunde aus dem Potentialbereich rausgenommen werden. Entweder weil er sich wirklich prächtig entwickelt hat oder eben nicht.

Die Handlungsempfehlung je Segment ist entscheidend für den Erfolg

Egal wie viele Markt-oder Kundensegmente gebildet werden, entscheidend ist, dass für jedes Segment eine klare, nachvollziehbare und messbare Handlungsempfehlung für den Vertriebsmitarbeiter definiert ist. Hier zugehört u.a. auch eine detaillierte Planung der Ressourcen und Aktivitäten. Beispielsweise können so leicht Vorgaben für die Kundenbesuche des Außendienstes gemacht und gemessen werden. Darüber hinaus gilt es bei dem Faktor Organisation auch die generelle Tätigkeitsverteilung im Vertrieb zu erfassen und zu optimieren. Eine Tätigkeitsstrukturanalyse bietet sich hierfür an. Der zweite Faktor Prozess befasst sich damit, wie effizient der Prozess von Kunde bis Kunde abläuft. Hierbei ist beispielsweise das Verhältnis von Bearbeitungszeit zur Durchlaufzeit ein Indikator für die Leistungsfähigkeit. Die Analyse erfolgt in der Regel durch Wertstromanalysen, in denen die Schwachstellen und Schnittstellenprobleme einfach und transparent dargestellt werden können.

First-Time-Right als Qualitätskennzahl

Der dritte Faktor ist die Qualität der Vertriebsarbeit. Oft wird hierfür die Kennzahl FTR(First-Time-Right) herangezogen, welche angibt, wie oft ein Vorgang ohne Nachfragen oder Korrekturen den Prozess passiert hat. Sollte ein Vorgang nicht sofort den Prozess passieren, entstehen Warteschleifen, die den Prozess für den Kunden verlangsamen. Der Lean Sales Ansatz von KruCon berücksichtigt diese drei Faktoren bei der Methoden-und Kennzahlenwahl und baut eine wirksame Vertriebssteuerung auf, welche nachweislich zu einer Steigerung der Ertragskraft des Unternehmens führt.

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Markus Krüger

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